Почему одни супермаркеты живут десятилетиями, а другие закрываются через год и причём тут логистика

Представьте упаковку настоящих итальянских спагетти на полке московского супермаркета. Как вы думаете, сколько факторов формируют её цену? Давайте разбираться.

На стороне производителя в Италии:

1. Себестоимость: затраты  итальянского производителя на муку и другие ингредиенты + затраты на зарплату технологов и их руководителей.
2. Маркетинговые затраты: затраты на исследования, дизайн и производство упаковки, сайт, рекламу и управление каналами сбыта по Италии и на экспорт.

Управленческие затраты:

1. деньги на аренду производственного цеха включая коммунальные платежи,
2. траты на административные нужды, услуги консультантов и аудиторов, охрану производственного цеха,
3. привлечение и обучение новых сотрудников,
4. издержки на содержание офиса, телефон и интернет,
5. расходы на корпоративную развозку сотрудников.

На стороне поставщика и продавца в России:

1. Таможенные расходы.
2. Складские расходы.
3. Расходы на транспортировку со склада в магазин.
4. Расходы на аренду торговой площади.
5. Расходы на оплату труда торгового персонала.
6. Издержки на списание рассыпавшихся из пачки спагетти или непроданных спагетти с истёкшим сроком годности.
7. Издержки, связанные с отсутствием товара в продаже когда нет его аналогов на полках.

Если частью расходов, из которых формируется закупочная цена, управлять практически невозможно, то со второй работать как раз таки нужно. Это вполне управляемые расходы: издержки на списания из-за неправильного хранения товара на складе и в магазине, нерегулярные поставки и неграмотное распределение объёма между точками торговой сети. Так, переизбыток товара на складе (даже в случае, когда товар нескоропортящийся, как наш) — это капитал, замороженный в товарных запасах, а  отсутствие продукта на полке — недополученный доход. Замороженный капитал плох тем, что высвободившуюсь от него прибыль не известно когда можно будет пустить на развитие или положить себе в карман.

Специалисты утверждают, что якорные торговые сети в состоянии конкурировать между собой только логистикой, потому как условия оптовых закупок плюс-минус одинаковы для всех крупных ритейлеров.

Выигрывают те продавцы, которым удаётся добиваться выгодных цен на логистику от поставщика до центрального распределительного склада, а также те, кто выстроил грамотную систему управления запасами. Главная ошибка продавцов — складывать все расходы в «общий котёл», вместо того, чтобы анализировать движения средств по каждой статье в отдельности. Только такой подход позволит понять, как и насколько можно оптимизировать логистику и прочие нефиксированные расходы.

Вернёмся к нашим макаронам. Как выглядит их идеальная логистика?

1. Менеджер по закупкам магазина заранее формирует заявку поставщику, и товар приходит в супермаркет уже на следующий день.
2. Спагетти качественно упакованы, штрих-код хорошо считываются сканером.
3. Сразу после отпуска партии со склада товар без промедления следует в магазин.
4. С документами на товар всё впорядке.
5. Автомобиль приходит на склад магазина без промедления.
6. Товар приходуется в информационной системе магазина в этот же день.
7. Предыдущая партия спагетти как раз распродаётся к моменту поступления новой — равномерно и без потерь..

Как мы видим, идеальная логистика — это не только про «дешевле», но и про коммуникации и порядок. Когда всё чётко, по плану, без ошибок и вовремя.

А теперь для сравнения давайте посмотрим, что происходит на кухне у закупщиков, которые работают так, как получится:

1. Дождавшись, когда на полке останутся последние 3 пачки, менеджер формирует заявку поставщику.
2. Поставщик дожидается, пока вы закажете ещё какой-нибудь товар и собирает заказ 2 недели.
3. Так как магазин не знает в точности, когда ожидать заказ, он заранее не уведомляет о нём перевозчика. Машина отправляется на склад не в день готовности заказа. В конечном счёте груз прибывает в супермаркет с задержкой в 2,5 недели.
4. Перевозчик путает сопроводительные документы, что не позволяет оприходовать товар день в день.
5. Так как поставка на центральный склад супермаркета была незапланированной, а с документами была беда, машина с товаром простояла на разгрузке лишние сутки.
6. В результате спагетти на полках отсутствовали почти 3 недели. Супермаркет не только  провалил продаж и когда отсутствовал товар, но и отправил покупателей за недостающим ассортиментом эксклюзивных макарон к конкурентам. Будут ли продажи идти в прежнем темпе — не известно.

Так как каждая партия товара по вине всех участников логистического процесса распродаётся в разные сроки, это приводит то к дефициту, то к профициту, пропажам и неликвиду. Что в свою очередь формирует недополученную прибыль.

Для того, чтобы оптимизировать логистические затраты, нужно рассчитывать по отдельности движение каждого товара как в денежном, так и временном выражении, разбивая их на отдельные составляющие: этап таможенного оформления, передача товара транспортной компании, размещение на складе поставщика, оформление заявки поставщику, размещение заказа на транспортировку от поставщика, прибытие товара на центральный склад приход и распространение по торговым точкам, размещение в торговом зале и на складах магазинов.

Затраты на обеспечение и содержание запасов — не основные, но их оптимизация в рамках каждой товарной категории сможет вывести магазин на совсем другой уровень прибыльности.